Psychologia: Konflikt pokoleń w praktyce11 grudnia 2012

Jeśli w świecie ludzkich spraw istnieją rzeczy „stare jak świat”, to jedną z nich jest z pewnością zjawisko tzw. „konfliktu pokoleń”. Czyż pierwszymi zbuntowanymi młodymi nie byli Adam i Ewa? Ilu synów i ile córek od biblijnego początku buntowało się przeciw swoim rodzicom, nauczycielom, przełożonym? Najwyraźniej odwieczna sztafeta pokoleń z definicji odbywa się poprzez napięcia i niesnaski. Czy jednak tak musi być?

Młodzi różnią się od starszych – to sprawa zupełnie oczywista. Wyznają inne wartości, mają inne poglądy, inne sposoby zachowania. Różnice te (jak wszystkie sprawy dzielące ludzi) są potencjalnie przyczyną nieporozumień. W dawnych czasach w rozwiązywaniu napięć pomagała jasno określona hierarchia ważności i „mądrości”. To młodzi uczyli się od starszych, naśladując ich i ostatecznie żyjąc (po ewentualnym okresie „młodzieńczego buntu”) wedle ich wzorów. Dziś ta sytuacja uległa radykalnej zmianie. Istnieją rozległe, a jednocześnie bardzo ważne dla codziennej praktyki dziedziny wiedzy, w których to starsi mogą (i powinni albo wręcz muszą) uczyć się od młodych. Są wśród nich zarówno „twarde” dziedziny, takie jak nowoczesne technologie, komputery i oprogramowanie, jak i „miękkie”: np. zarządzanie, marketing czy techniki sprzedaży. Mają one jedną wspólną cechę – bardzo szybko się zmieniają. Młodym ludziom zdecydowanie łatwiej jest dotrzymać kroku zmianom, które zresztą inicjowane są przez innych młodych ludzi. W tych dziedzinach naśladowanie młodszych okazuje się jedynym rozsądnym wyjściem! Żeby jednak taki transfer wiedzy zachodził, potrzebna jest dobra komunikacja. I tu właśnie rodzi się problem.

 

Jak się okazuje, obie grupy patrzą na siebie wzajemnie przez upraszczające, stereotypowe „okulary”, wyraźnie widząc domniemane wady, pomijając zaś potencjalne i rzeczywiste zalety. Jak pokazują badania, młodzi dostrzegają u 50-latków przede wszystkim słabą kondycję fizyczną i psychiczną, niską wydajność, małą dyspozycyjność, zachowawczość, trudności z przyswajaniem sobie nowej wiedzy. Jedyną zaś zaletą starszych ma być tzw. „doświadczenie”, dzięki któremu uzurpują sobie prawo do „wymądrzania się”.

Ale i 50-latkowie nie pozostają dłużni. Wśród wad osób poniżej 35. roku życia wymieniają między innymi: lenistwo, bezczelność, wygodnictwo, złośliwość, skłonność do „szpanowania”. Doświadczenie, czasem pewnie też wspomnienie własnej młodości, każe im jednak uczciwie dostrzegać także i zalety młodych: urodę, świeżość, dobry wzrok, pomysłowość, odwagę, przebojowość, asertywność, umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność upominania się o swoje. Badania jednak wskazują jednoznacznie – między pokoleniami istnieją uprzedzenia. Niekoniecznie przechodzą one w otwarte konflikty, jednak utrudniają konstruktywną komunikację. Obie grupy żyją jakby w izolacji, przypisują sobie wiele negatywnych cech. Menedżerowie  natomiast (sami w większości wywodzący się z młodego pokolenia) zdają się w niewielkim stopniu zauważać, a w jeszcze mniejszym przywiązywać wagę do tych konfliktów.

 

Co robić, aby osłabić negatywną moc stereotypów?

Przede wszystkim, przyjąć perspektywę, w której słabości zmienią się w zalety. Ważne jest dostrzeżenie, że obie grupy – właśnie dzięki różnicom, a nie wysiłkom wzajemnego upodabniania się – zdolne są stawiać sobie wzajemnie różne wyzwania i wymagania. Dzięki temu dynamizują zespół, prowokują go do rozwoju. Silny zespół to zespół wewnętrznie zróżnicowany, także pod względem wieku – zasada ta obowiązuje także w aptece. Profesjonalny szef pamięta o tym i robi wszystko, by ułatwić transfer wiedzy i doświadczenia. Zamiast na siłę wymagać od jednych i drugich tego, czego nie mają – jedni „jeszcze”, drudzy „już” – stara się maksymalnie wykorzystać silne strony obu grup. Wielką siłą starszych pracowników jest życiowe doświadczenie, które procentuje dystansem i większą przeciętną odpornością na stres.

Starsi są stabilniejsi emocjonalnie, potrafią tworzyć dobrą atmosferę, chętnie wspierają innych. Pielęgnują też etos pracy oparty na wierności firmie. Młodzi zaś świetnie będą się sprawdzać w projektowaniu i prowokowaniu zmian, w kreowaniu nowych rozwiązań, w wyszukiwaniu niedostrzeganych możliwości i szans. Nie ma skuteczniejszej strategii budowania zespołu, niż zapewnienie mu różnorodnego składu i umiejętne zarządzanie tą różnorodnością.

 

Wielką siłą zespołu różnorodnego wiekowo jest także możliwość lepszego dopasowania się do oczekiwań pacjentów. O ile różnice między ludźmi mogą być wartością dla szefa apteki, o tyle pacjenci będą czuć się na ogół bardziej komfortowo, jeśli obsługiwać i doradzać im będzie osoba zbliżona do nich pod względem wieku. Zespół złożony wyłącznie ze starszych osób, podobnie, jak wyłącznie z młodszych – zjawisko często obserwowane – będzie działał za każdym razem zniechęcająco na znaczącą część potencjalnych pacjentów.

 

Na podsumowanie trzy praktyczne zasady ułatwiające realizację potencjału różnic pokoleniowych w zespole.

 

Po pierwsze, bądź świadom różnic i traktuj je jako wartość – oraz przekaż to podejście innym członkom zespołu. A gdy zauważysz napięcie, wkraczaj (i stymuluj dialog) jeszcze zanim zamieni się w konflikt. Dobry menedżer wie, kim zarządza; jak najmniej zakłada z góry, za to sprawdza swoje założenia na temat ludzi po prostu z nimi rozmawiając. „Jak Ci się pracuje z X-em czy Y-em?”, „Jakie widzisz możliwości poprawienia relacji?” to standardowe pytania w arsenale menedżera wielopokoleniowego zespołu.

 

Po drugie, oprzyj relacje na wzajemnym szacunku – ustal reguły wzajemnego kontaktu i pilnuj ich przestrzegania. Sam bądź przykładem ich realizacji. Warto pamiętać, że szacunek to coś więcej niż „tolerancja” – zakłada on gotowość do poznania drugiej strony oraz wycofania czy ustąpienia w razie konfliktu.

 

Po trzecie, różnicuj zadania i nagrody. Planując wspólną pracę pamiętaj nie tylko o odmiennych kompetencjach (patrz wyżej), ale i różnych wartościach i motywacjach obu grup. Osoby z tzw. „pokolenia X” – urodzone w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych – pamiętają „dawne, ciężkie czasy”. Lepiej tolerują ciężką pracę i cenią sobie stabilność – praca sama jest dla nich istotną wartością. „Pokolenie Y” (urodzeni po roku 1980) to osoby wychowane we względnym dobrobycie. Zależy im na zachowaniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, które zresztą są u nich pomieszane.

W każdym razie praca jest dla nich tylko częścią życia, nie jego esencją. Igreki nie lubią autorytetów i hierarchii. Mają za to mnóstwo inwencji i kreatywności. W dziedzinie komunikacji lubią skróty – wolą pisać (smsować i mailować) niż mówić. Uwzględniając i szanując te różnice zwiększasz  szanse na równie silną i stabilną motywację u wszystkich pracowników, bez względu na wiek.

 

 

Prześlij dalej